Un problema de imagen

Desde que en 1947 abriera el primer comercio británico basado en el concepto americano de la tienda “self-service”, la compañía se había centrado en optimizar su relación con socios y proveedores, mejorando sus procesos logísticos a costa de dejar de lado al cliente.

Con el paso del tiempo, esta estrategia pasó factura a la organización, cuya imagen entre los consumidores era la de una compañía de precios bajos, mala calidad y pobre servicio al cliente. A principios de la década de los 90, la firma emprende un nuevo rumbo de la mano de su entonces director de Marketing y actual CEO, Terry Leahy.

Leahy se propuso generar un cambio completo en la cultura de Tesco para levantar la empresa.
La firma se planteó tres objetivos inmediatos. El primero, luchar por la diferenciación de su competencia.

Para ello, era imprescindible dejar de imitar la estrategia comercial de Sainsbury"s, su principal rival. En segundo lugar, había que situar al cliente en el centro de cualquier decisión que se adoptara a partir de ese momento. Por último, y en relación con el punto anterior, se diseñaría una nueva oferta comercial basada en las preferencias de los usuarios.

Conocer a los clientes

Un paso fundamental para poner en marcha este esquema era proporcionar medios a los clientes para expresar sus opiniones sobre la compañía. El mero uso de los buzones de sugerencias empezó a aportar las primeras pistas importantes para mejorar los supermercados de Tesco.

La firma se preocupó por conocer más sobre sus clientes, yendo más allá de lo que lo había hecho antes cualquiera de sus competidores. Uno de los instrumentos que mejor sirvió a esta tarea fue la tarjeta Clubcard.

Introducida  en 1995, marcó un antes y un después en el terreno de las tarjetas de fidelización. Tesco recogía y analizaba toda la informacr6n proporcionada por la tarjeta para construir los perfiles de sus clientes.

Al saber sus hábitos de compra, cuándo y por qué se decidían por unos productos y no por otros, cuáles eran sus marcas favoritas y con que frecuencia acudían al supermercado, podía ofrecer, en tiempo real, propuestas y descuentos personalizados.

Desde entonces, existen más de 24 millones de clientes que utilizan la Clubcard, y los ahorros generados superan con creces los 470 millones de euros. Esta política de foco en el cliente congració a la compañía con su clientela, que recuperó la confianza perdida gracias a la información proporcionada por los usuarios.

La empresa optimizó la distribución de su red comercial, y mejoró la gestión de los stocks y de los lineales, a través de un mejor diseño de las ofertas promocionales, al adaptarse a los gustos del cliente, pudieron eliminarse aquellas que no interesaban, sin que el consumidor apreciara por ello menos oportunidades de compra.

Tesco cuenta, en la actualidad, con uno de los sistemas de gestión por categorías más complejos y completos del mundo. La empresa utiliza más de 16,000 modelos de segmentación y sus correspondientes baterías de algoritmos y alarmas para analizar a sus clientes, estableciendo un avanzado modelo de “segmentos de necesidad”, con los que organiza su estrategia de marketing y comunicación.

Así, dispone de numerosas versiones de sus folletos y revistas promocionales, que distribuye a uno u otro segmento basándose en sus distintas características. Así, Tesco es capaz de anticiparse a los deseos de sus clientes y proponerles la oferta más adecuada a sus necesidades, ahorrando importantes costes.

En poco tiempo, Tesco ha logrado ser vista como un sinónimo de calidad, manteniendo, además, una política de precios competitivos, lo que le ha permitido afrontar con éxito la entrada en el mercado anglosajón de otros potentes grupos internacionales dedicados a la gran distribución, como Wal-Mart o Carrefour.

Ángel Bonet, socio de Daemon Quest y profesor Col. ESADE