Suena el teléfono del presidente ejecutivo (CEO). La llamada es del director de Finanzas. No son buenas noticias. Es posible que la Comisión de Valores haya iniciado una investigación formal por denuncias de declaraciones financieras falseadas. O quizás la compañía haya recibido informes internos de que una pequeña cantidad de productos (entre millones de su tipo) tienen un defecto que podría causar incendios en los hogares de los usuarios.

O, posiblemente, funcionarios del gobierno llevan a cabo una redada en busca de evidencias sobre acuerdos de precios entre empresas para evitar la competencia. En las grandes corporaciones, y también en las pequeñas, es inevitable que esas cosas ocurran. Cuando sonaba el teléfono de Jack Welch o de Jeff Immelt comunicando la mala noticia, pocos minutos después sonaba el mío para pedirme que ayudara a formar un equipo que se encargara de reaccionar en forma inmediata. La gestión de crisis es la “prueba de estrés” para las compañías que apuntan a hacer una fusión entre alto desempeño e integridad. Algo que trae consigo muchas dificultades. Aunque se sienta impulsado a hacerlo, por ejemplo, ningún CEO impaciente puede levantar el teléfono y empezar a llamar a los testigos. Hace falta una estrategia que incluya varios frentes. En particular, dos prácticas son especialmente útiles para los máximos responsables de las empresas.

1. Asumir el problema como propio desde el momento en que se enteran de él

En cuestiones relacionadas con la confiabilidad interna y externa de una empresa, es vital que el CEO asuma toda la responsabilidad desde el momento en que toma conocimiento del tema. Si el CEO y el equipo directivo no responden o se demoran en hacerlo, el conflicto —que no siempre los involucra— puede convertirse en un problema de todos. Las demoras también transmiten un mensaje de indiferencia, que será muy mal recibido tanto externamente como dentro de la compañía. Cuando en GE ocurrieron hechos similares a los expuestos, y fueron comunicados al equipo directivo, nos decíamos unos a otros que, a partir de ese momento, seríamos juzgados por lo que hiciéramos. De hecho, el directorio, los funcionarios gubernamentales y el público observan la manera en que se manejan esas crisis para evaluar el carácter de los líderes de la compañía.

Como sucede durante las crisis de desempeño, el CEO debe pedirles a varias personas —el director de Finanzas, los auditores internos y el asesor general, por ejemplo— que armen un grupo de trabajo con las capacidades necesarias para proteger documentos y, dentro de un lapso breve, responda a varias preguntas fundamentales: ¿Hay una práctica que debe suspenderse de inmediato, o hay que retirar un producto del mercado sin demora, para proteger al público… y el prestigio de la compañía? ¿Cuál es el alcance y la envergadura del problema? ¿Cuál es la siguiente fase de la investigación?  ¿Se debe retener a los expertos externos? ¿Hay que informar al directorio? ¿La cuestión debe comunicarse a las autoridades porque así lo indica la ley, o no debemos hablar del tema porque aún no sabemos lo suficiente?  Hasta que finalice la investigación, ¿se debe otorgar licencia a algunos empleados? ¿Qué tipo de comunicación debe transmitirse a los empleados, inversores y medios de prensa?

Es necesario actualizar regularmente todas estas preguntas, en especial a medida que se abren nuevos frentes (artículos periodísticos, nuevas medidas regulatorias, pleitos privados).

La falta de medidas ante problemas relacionados con la honorabilidad puede generar graves consecuencias, tanto para el CEO como para compañía. A principios de 2004, nuevamente en septiembre de ese mismo año, el procurador general de Nueva York informó a la firma de servicios profesionales Marsh & McLennan que su oficina estaba investigando denuncias de “cartelización” y conflictos de interés ilegales en el rol de la firma como agente de aseguradoras y partes aseguradas.

Según los informes periodísticos, la compañía se reunió con el procurador general en octubre, pero tuvo poco que informar sobre los resultados de las investigaciones internas.

Esa falta de respuesta a un asunto potencialmente delictivo enfureció al procurador general, hasta tal punto que le entabló a Marsh & McLennan un juicio civil por acuerdos secretos con propósitos fraudulentos, además de anunciar públicamente que ya no trataría con el CEO y amenazar a la compañía con acciones penales.

Como era obvio, sobrevino la catástrofe: el valor de mercado de la empresa se hundió, su calificación crediticia bajó, los créditos desaparecieron, los reguladores federales y estatales presentaron 60 citaciones contra la compañía, y un amplio grupo de demandantes le entabló juicios adicionales.

El directorio de Marsh & McLennan despidió al CEO y también al asesor general. El nuevo presidente ejecutivo,
Michael Cherkasky, negoció un acuerdo civil, gracias al cual evitó una grave acusación penal, y asumió el largo y difícil proceso de sacar a la firma del pozo en el que había caído abruptamente.

Lamentablemente, el de Marsh & McLennan no fue un caso aislado. La falta de respuesta rápida es un problema corporativo recurrente: Ford/ Bridgestone (neumáticos fallados), Salomon Brothers (falsas licitaciones) y Beech Nut (jugo de manzana adulterado) brindan ejemplos de las dos últimas décadas sobre demoras que agravaron los problemas. Por el contrario, más de 20 años después de los hechos, las medidas inmediatas de Johnson & Johnson —retirar todos los frascos de Tylenol del mercado cuando se supo que se habían encontrado algunos envenenados—todavía sirven de ejemplo paradigmático de la manera correcta de responder para proteger la seguridad pública y el prestigio de la compañía.

2. Hacer un seguimiento de los hechos

Al manejar una crisis de integridad, uno de los aspectos más difíciles es permitir que los hechos se investiguen de una manera honesta y rigurosa. Hay un instinto, muy humano, que mueve a defender a la compañía, denunciar a un funcionario público o proteger a un empleado conocido y estimado. Por cierto, algunas compañías siempre protestan y se defienden, independientemente de los hechos. Puede ser comprensible, pero es un error.

En el CEO también suele ponerse de manifiesto el instinto de querer saber “instantáneamente” —a veces a la velocidad de la luz— lo que en realidad ha pasado. Y hasta puede sentirse tentado de empezar a interrogar personalmente a los empleados, lo cual es otro error.

Pero cuando una organización compleja trata de evaluar y desentrañar acontecimientos pasados, que pueden haber ocurrido durante un tiempo prolongado, en distintos lugares y con la participación de muchas personas, la tarea de averiguar exige “una velocidad organizada”.

La compañía debe desarrollar una comprensión minuciosa de los hechos, aunque el proceso genere disrupciones o sea tan lento como para despertar un sentimiento de frustración.

Puede, incluso, enfrentar el doloroso dilema de no revelar todo lo que sabe, ya sea porque perderá ventaja táctica o porque podría disgustar a los organismos reguladores, aunque tal vez algunos de sus integrantes divulguen información reservada a los medios de prensa.

Toda información revelada por la compañía antes de un proceso legal debe ser absolutamente precisa. Esto resultará determinante para la credibilidad de la firma ante los entes reguladores, los medios, los empleados y otros interesados. En GE, para garantizar la equidad en casos complejos, procuramos llevar a cabo las investigaciones de manera rigurosa y completa, pero sin el estilo persecutorio que podía inducir a los empleados a sentir que presuponíamos su culpabilidad. Muchas veces les permitimos que revisaran y refutaran nuestro expediente con hechos, de tal modo que pudieran defenderse antes de imponer sanciones. En definitiva, cuando se los ubica en el marco de reglas financieras o legales específicas, los hechos orientan (o incluso dictan) el rumbo que debe tomar la compañía. Si son claramente adversos y no hay duda de que existió una violación, en la mayoría de los casos la firma debe admitir la incorrección, tomar las medidas necesarias para solucionar el problema y dejar atrás el asunto.

Si la evidencia no revela culpabilidad corporativa, la compañía debe negarse a transigir o a admitir cualquier falta; incluso cuando la irracionalidad de ciertos sistemas legales pueda llevarla a aceptar un acuerdo nominal. Si los hechos permanecen confusos, los principales directivos de la compañía deben decidir si “pelear o acordar” (al mismo tiempo que se aborda rápidamente el problema de base, aunque no sea claramente ilegal).

Como asesor de GE, siempre traté de enfatizar que cada crisis debe evaluarse sobre la base de un conjunto específico de hechos, en el contexto de determinadas reglas financieras o legales; en otras palabras, no “a la manera de GE”.

Los hechos pueden perjudicar o ayudar, pero son indispensables. Hay que analizarlos con sumo cuidado, y seguirlos fielmente.

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The Conference Board Review