Durante su mandato, Cisco —líder mundial en soluciones de red e infraestructuras para Internet— fue elegida siete veces una de las empresas más admiradas de los Estados Unidos, y seis veces figuró entre las 50 de mejor desempeño en los rankings de BusinessWeek. También es considerada una de las mejores compañías para trabajar, no sólo en los Estados Unidos sino también en China, Alemania, Francia, India, el Reino Unido, Australia y Singapur, entre otros países. Chambers integra la lista de las 100 personas más influyentes que elabora la revista Time.

Durante la próxima década, según Chambers, habrá una transición hacia nuevos tipos de negocios en todo el mundo. Una transición nacida de la innovación y la tecnología Web 2.0, que les permitirá a los líderes, tanto empresariales como gubernamentales, difundir y llevar a la práctica su visión en un lapso mucho menor que el acostumbrado.

Las mejores prácticas de un líder

Como líder, mi función consiste en hacer cuatro cosas razonablemente bien: primero, formular la visión y la estrategia de la compañía, basándome en lo que me dicen los clientes y mi equipo ejecutivo. Segundo, contratar y desarrollar líderes capaces de implementar la estrategia en los siguientes 12 a 18 meses a su definición. Tercero, darle forma a la cultura. Cuarto, comunicar la visión y la estrategia en un lenguaje que les permita a los 65.000 empleados de Cisco entender lo que se espera de ellos.

La visión

En Cisco creemos que, en la próxima década, la red se convertirá en “la plataforma”. Esto significa que no habrá que preocuparse por saber a qué servidores están conectados los dispositivos, ni en cuáles se guardan los contenidos y las aplicaciones. Esta capacidad tecnológica hará que surjan modelos de negocios completamente nuevos y distintas formas de aumentar la productividad.

La estrategia

A partir de nuestra proyección sobre la próxima década, definimos una estrategia diferenciada; en otras palabras, decidimos qué haremos de manera distinta a los demás, porque repetir lo que hacen nuestros competidores no es, por definición, una estrategia ganadora. Aunque suene paradójico, en Cisco no ponemos el foco en la competencia para diseñar nuestra estrategia. Lo que hacemos es concentrarnos en identificar las transiciones en el mercado, ya sean tecnológicas, económicas o en la conducta de compra de los clientes. Y luego innovamos, internamente o a través de asociaciones o adquisiciones.

Más que innovar en productos, innovamos en la arquitectura.
Actualmente, lo más interesante en el mundo de alta tecnología es cómo nuestros hijos, con su capacidad para conectarse en redes sociales, están creando la próxima ola de productividad y crecimiento. Los nuevos modelos de negocios se desarrollarán en torno de las redes sociales combinadas con el video digital. De hecho, el 60 por ciento de las comunicaciones vía Internet no son verbales. Por otro lado, las innovaciones no surgirán necesariamente de los Estados Unidos o los países desarrollados; muchas ideas innovadoras provendrán de los mercados emergentes. Lo que intentaremos hacer en Cisco es captarlas en cualquier parte que se originen, e incorporarlas.

La colaboración

Uno podría preguntarse si la colaboración, por sí sola, basta para impulsar el desarrollo de una nueva generación de empresas más productivas. ¿Acaso la colaboración no consiste, simplemente, en un grupo de personas que trabaja en pos de un objetivo común? Lo que ocurre es que, hasta hace poco, no había herramientas tecnológicas que facilitaran la colaboración, o las existentes eran muy difíciles de usar. Pero de eso se trata, justamente, la Web 2.0: de la multiplicación de las posibilidades de colaboración.

Y estas nuevas maneras de trabajar en conjunto modificarán la implementación de la estrategia, que no sólo estará encabezada por los ejecutivos de alto nivel, sino además entrelazada con la manera en que trabajan los grupos.

Ya no será posible distinguir la estrategia de la colaboración. En Cisco, por ejemplo, la puesta en práctica de la estrategia empieza en grupos informales, y luego sigue en equipos formales que llamamos “consejos” o “juntas”, que toman a su cargo grandes proyectos y explotan oportunidades de miles de millones de dólares. Esto nos permite avanzar en más de un gran proyecto al año: actualmente tenemos entre manos 24, y el próximo año sumaremos otros 12 más. En otras palabras, nos movemos a una velocidad y escala de implementación nunca vistas.

Herramientas de comunicación

Telepresencia. En nuestro negocio es imperativo saber hacia dónde nos dirigimos, y ser capaces de controlar todas las piezas que se mueven con gran rapidez. Por ejemplo, hay que coordinar la interacción con los clientes, con los empleados y los eslabones de la cadena de abastecimiento de una manera distinta. La mejor forma de hacerlo es a través de la “telepresencia”, un sistema de videoconferencia que incorpora mobiliario, cámaras, sistemas de iluminación y acústicos, de modo de infundirles a los participantes la sensación de que están en la misma sala. No se trata, por lo tanto, de una simple videoconferencia, sino de capacidad para comunicarnos desde cualquier parte del mundo con los clientes, empleados y proveedores en sus propias oficinas como si todos estuviéramos juntos.

A semejanza de lo que suele ocurrir con muchos de los nuevos conceptos, la telepresencia empezó en empresas como Procter & Gamble, que organizó reuniones virtuales para discutir cambios en sus procesos, o Wal-Mart, que impulsó encuentros con los integrantes de su cadena de abastecimiento.

En Cisco ya hemos tenido más de 150.000 reuniones con clientes mediante esta tecnología. Hace poco, yo mismo participé desde San José, en California, de una reunión por telepresencia con el ex vicepresidente Al Gore, en Tennessee, un público de 2.500 personas en Florida y el moderador, en Londres, con ayudantes en Varsovia y Dubai.

Una de las ventajas del encuentro virtual es que se ahorran los gastos de viajes. Claro que el beneficio principal de la telepresencia no es evitarlos, sino facilitar nuevos modelos de negocio, porque permite llevar adelante varios proyectos prioritarios al mismo tiempo. En Cisco tuvimos un proyecto prioritario al año entre 2001 y 2005; dos al año en 2006 y 2007, y 24 en 2008. No necesito explicar cuánto aventajaremos a la competencia con esta nueva modalidad, a partir de más velocidad y más escala.

En vez de tener un comité ejecutivo integrado por las 10 personas del nivel más alto de la compañía, habrá 40, 500 o 2.500 personas de los niveles superiores que colaborarán en los “consejos”, con una visión, una estrategia y un enfoque de implementación comunes.

Videoblog. Otra herramienta que me resulta sumamente interesante es el video blog, una galería de video clips ordenados cronológicamente, publicados por una o más personas, a los que otros usuarios pueden añadir comentarios o videos. En primer lugar, porque puedo comunicarme de manera visual y auditiva, además de permitirme incluir datos. Segundo, porque es bastante fácil de usar: basta un click del mouse para empezar a grabar desde la PC. No hace falta conectar otros dispositivos, ni es necesario contar con un especialista en televisión. Uno graba el video y lo envía a muchas personas al mismo tiempo. Además, el videoblog favorece la comunicación fluida y el feedback

Toma de decisiones

Una pregunta interesante es si un líder siempre debería comunicar lo que piensa. La respuesta fácil es sí. Pero sería un error contestar de esa manera. En el viejo esquema de “ordenar y controlar”, el líder decía lo que pensaba y la gente tenía que acatar sus palabras.

Hoy, en cambio, como líder debo pedirles a los 2.500 ejecutivos en posiciones más altas que tomen decisiones basados en su experiencia y trabajen en conjunto. Por lo tanto, tengo que darles tiempo para que discutan entre ellos, intercambien opiniones y decidan de manera informada.

Cuando en Cisco empezamos a incentivar la toma de decisiones en grandes grupos, allá por el año 2002, ordenar y controlar era mucho más rápido que delegar las decisiones en la colaboración grupal. Hoy sucede algo muy distinto. Los grupos suelen tomar mejores decisiones que el equipo ejecutivo. Si el líder expresa su opinión desde el principio, cuando el grupo aún está colaborando y deliberando, sus integrantes tienden a enfocarse en lo que dijo, antes que en lo que resulta  eneficioso para la organización. Creo en la comunicación abierta y transparente, pero nunca confundo eso con el hecho de que, como líder, no debo interferir en la colaboración. Cuando hayan colaborado y tomado una posición sobre determinado tema, entonces podrán escuchar mi punto de vista al respecto.

La flexibilidad

Como es sabido, lo más difícil en una transición no son las cuestiones tecnológicas, sino las culturales. La gente se resiste al cambio. En el futuro, sin embargo, la colaboración facilitará hacer cambios sobre la marcha sin despertar resistencias. Se podrá cambiar el modelo de trabajo con mucha rapidez. Supongamos, por ejemplo, que alguien dirige una compañía multinacional que tiene una unidad dedicada a medianas empresas con el 40 por ciento de participación de mercado y crecimiento sostenido, y otra dedicada a las pequeñas empresas, con sólo el 10 por ciento del mercado y un desempeño regular porque los productos no son los apropiados ni lo son los canales.

Gracias a la colaboración online, esa persona podrá reorganizar la unidad dedicada a pequeñas  empresas, y en pocos meses, si forma grupos integrados por participantes de todas partes del  mundo e incluso con expertos de la unidad de empresas medianas, que intercambian sus experiencias y conocimientos.

Hace poco, les pedimos a nuestros empleados que sugirieran ideas para una nueva unidad de negocio de Cisco y, en un lapso muy breve, recibimos 1.200 propuestas de 104 países. Grupos de evaluadores colaborando online clasificaron las ideas; luego las discutieron en reuniones virtuales, vía la tecnología de telepresencia. Aunque todavía no dimos a conocer públicamente la propuesta ganadora, puedo adelantar que provino de empleados de Europa Occidental y de Rusia que nunca se encontraron personalmente, pero que colaboran online.

La Web 2.0 en acción

En el pasado, en Cisco pensábamos en las transiciones de mercado y así desarrollábamos productos integrados con los servicios: routers y switches, centros de datos, sistemas de seguridad, conexiones con cables e inalámbricas. Nuestros competidores, en cambio, ponían el foco en productos individuales o, a lo sumo, en integrar productos disponibles en el mercado. Nuestra estrategia nos permitió crecer durante una década a una velocidad inigualada por la competencia.

Es una estrategia muy simple, que replicaremos con las tecnologías Web 2.0. Facebook, YouTube, Second Life, la telepresencia, los foros y blogs son entornos distintos, pero pueden integrarse. Para comunicarme con los empleados o clientes, por ejemplo, simplemente grabo y envío un videoblog.

Hace dos años, si alguien me hubiera sugerido esa herramienta, me habría reído. Pero mis hijos tienen videoblogs. Así que aprendí a usarlos, y ahora los aprovecho como medio de comunicación.

Los empleados, a su vez, pueden compartir información a través de un blog que tienen señalado en su navegador de Internet. También pueden valerse de Facebook para buscar datos de un especialista en cierto tema, o subir un video propio a YouTube para analizar su habilidad de expresarse y comunicar sus ideas.

Lo concreto es que, en Cisco, el uso de las tecnologías Web 2.0 ha tenido una rápida expansión. El intercambio a través de foros de discusión, por ejemplo, se duplicó en siete meses: del 4 por ciento de nuestros empleados al 30 por ciento. También tenemos nuestra propia versión de Youtube, porque queremos mantener el control sobre el contenido, traducir videos a distintos idiomas y facilitar las búsquedas por palabra clave, entre otras cosas.

La cantidad de videos en nuestra YouTube creció 10 veces en siete meses. El uso de Webex, una herramienta de colaboración interna y externa de Cisco, aumentó 15 veces en siete meses. En el mismo período, los encuentros vía telepresencia crecieron tres veces.

Velocidad y escala

Como es natural, las primeras en aplicar estas tecnologías son las empresas especializadas en IT; pero, a medida que sean más fáciles de usar, las adoptarán en todas las industrias.

En los últimos años, en Cisco logramos anticipar y aprovechar las transiciones de mercado: routers, switches, y la integración de video, voz y datos, entre otras cosas. Ahora estamos explorando 24 nuevas oportunidades de negocios, de las cuales sólo dos o tres están maduras. ¿Cuántas de las 24 madurarán en el futuro? ¿10, 12, 20...? Y podemos hacerlo porque aprovechamos las nuevas tecnologías, con las que ganamos velocidad y escala. ●

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