por Julio A. Gómez

Y es que las compañías  ya están lidiando con profundos cambios provocados por la tecnología, la competencia global y nuevas maneras de operar. Pero el problema no radica en eso, sino en encontrar a las personas que lideren esos cambios.

En nuestro país el capital sigue siendo relativamente sencillo de obtener, incluso cuando nuestra economía no crece o muestra signos de recesión. A su vez, la tecnología puede ser igualada o copiada por los competidores.

Entonces, ¿qué explica la divergencia entre la retórica de las empresas y la conducta que evidencian a la hora de administrar a su personal? En un ciclo económico desfavorable como el que vivimos el plantel de empleados suele ser lo primero que se recorta.

El problema reside en que la gestión del personal ha sido una disciplina muy poco rigurosa: una combinación de mitos, teorías de moda y analogías de una situación que no funciona bien. Las empresas miden los efectos de las campañas de ventas, de un nuevo software, de una reestructuración financiera y muchas otras áreas de su negocio con una gran precisión, pero no logran hacer lo mismo con el impacto de las tácticas vinculadas al capital humano.

Aunque algunas cuentan con docenas de indicadores de productividad y aplican las mejores técnicas para entrenar a los nuevos empleados, rara vez miden los efectos de las prácticas de capital humano individuales sobre los resultados del negocio.

En consecuencia, los gerentes saben que su gasto en personal representa un cierto porcentaje de las ventas, pero desconocen el retorno sobre inversiones específicas, tales como un cambio en los niveles de control gerencial, una mayor dependencia de recursos contratados, el desarrollo de líderes o los planes de incentivos.

En nuestro país las empresas tienden a pensar en la fuerza laboral como un rubro en el que es fácil recortar costos, en lugar de considerarla un activo que es necesario administrar para obtener mayor valor.

Varios indicadores sugieren que el déficit de talentos será algo más que una mancha en la pantalla de un radar, y que tres factores amenazan agravar la situación en los próximos años, según William Byham, presidente de Development Dimensions International, firma que se especializa en temas de recursos humanos:

La demanda de ejecutivos parece moverse en dirección opuesta a la oferta.

Ahora se les exige a los ejecutivos habilidades de management más complejas. Por ejemplo: percepción internacional, fluidez cultural, conocimientos tecnológicos, impulso emprendedor y, fundamentalmente, liderazgo. La proliferación de gerentes educados en las escuelas de negocios sugiere que están mucho mejor entrenados que en el pasado; la duda es si esas instituciones producen líderes.

El surgimiento de muchas compañías pequeñas y medianas de alto potencial. Por primera vez, las grandes empresas tienen que competir con sus hermanas menores, y brindar iguales oportunidades de desarrollo de carrera y similares ingresos a su gente. Muchos emprendimientos de alta tecnología, especialmente los que surgieron con Internet, absorben una creciente proporción de personas talentosas.

Si bien no experimentamos escasez de talento ejecutivo, no hay duda de que la selección será más difícil en el futuro.

Además los nuevos talentos trabajan para ellos solos, la idea de que desarrollen un plan de carrera en la empresa es casi nulo”.

La demanda de la mejor gente —la más capacitada, habilidosa, innovadora, experimentada, emprendedora, creativa, capaz de correr riesgos— será mayor que la oferta.

El talento atrae al talento, lo cual significa que la brecha entre las empresas que desarrollan y retienen ejecutivos, y las que no lo hacen, se ensanchará. 

*El autor es Director de Contenidos de HSM México y editor de la revista Gestión de Negocios. jgomez@hsmglobal.com