Desde hace más de una década, los especialistas hablan de un cambio observable en el juego de poder entre los fabricantes o proveedores y los distribuidores minoristas, a favor de estos últimos. Como siempre, y en cualquier relación, cuando se hace ostensible cierta ventaja o prevalencia de alguna de las partes, la otra no tarda en procurar recuperar el equilibrio perdido.

Una reacción natural frente al poder. ¿Qué es el poder? En este contexto, puede definirse “operacionalmente” como la habilidad del miembro de un canal de influir en las decisiones de marketing del miembro de otro canal. Para algunos especialistas, la cooperación y la confianza también son un resultado emergente de ese mismo proceso aunque, a su criterio, no se le parecen ni asocian.

Como creen que el poder es “malo”, las ven exactamente como su opuesto. O sea, que donde el poder juega su juego no hay espacio para la colaboración. Ya desde las primeras investigaciones, esa interpretación tan “estrecha” del poder no sólo ha demostrado ser incorrecta sino limitante a la hora de definir el verdadero alcance del término en las relaciones de negocios. ¿Cuál es entonces la relación entre el poder y la cooperación?

Si hay un buen ámbito para analizar este tema es el mercado minorista de comestibles; y los mercados australiano y británico constituyen, en cada caso con sus particularidades, marcos más que propicios para desentrañar la naturaleza de la interacción entre poder y cooperación. Porque es en el “retailing” donde con más claridad vendedores y proveedores tejen su trama compensatoria de poder.

La “gestión de categoría” (“category management”, en inglés) es un mecanismo ideado para “neutralizar” a los fabricantes o proveedores, o sea, para evitar que ganen poder. O, visto de otro modo, una práctica que permite generar relaciones de trabajo más cercanas entre fabricantes y “retailers”. La gestión de categoría debiera resultar en la reducción de la dependencia del poder en las relaciones y un aumento de la cooperación como recurso. Aun así es cierto que, aunque no se lo aproveche o “active”, el poder es un elemento que está presente en todas las relaciones.

En su naturaleza

Como se ha considerado que el marketing centrado en la gestión de marcas fracasó a la hora de fomentar la innovación y el crecimiento de las organizaciones en mercados complejos, y el futuro pareciera estar en manos de los “integradores”, la gestión de categoría aparece, más allá de los eventuales claroscuros, como un enfoque con posibilidades de éxito.

Como un mecanismo de integración vertical entre fabricantes y vendedores que permite responder de manera más ajustada a las preferencias de los consumidores. Involucra tres aspectos: la “categorización” del rango de productos; la disponibilidad de información y en qué medida se comparte, y la formación de alianzas. En cualquiera de sus modalidades, se concentra en la rentabilidad de las categorías de productos a partir de una mejor comprensión de las necesidades de sus clientes finales.

Relacionada con la gestión de categoría está la gestión de Respuesta Eficiente al Cliente (ECR, la sigla correspondiente al nombre del método en inglés). La ECR se concentra en la cadena de distribución, o sea, en el flujo de productos e información entre proveedores y vendedores, y en las mejoras en términos de eficiencia que hace posible (léase, surtido, promociones, lanzamientos, reposición).

Ahora bien para alcanzar la integración absoluta hay un eslabón perdido: la planificación, prospección y reposición cooperativa (en inglés, “cooperative planning, forecasting and replenishement” (CPFR)) que permite que proveedores y vendedores planifiquen de manera conjunta. En todos los casos el objetivo es promover la cooperación entre proveedores y retailers; hacer que trabajen en conjunto, sin amenazas, procurando alcanzar objetivos comunes a partir de información compartida.

En ese contexto, la lógica indica que debería bajar el uso de la coerción como fuente de poder.

Poder y dependencia

Se ha definido el poder de muchas maneras diferentes, pero en su esencia siempre aparece la idea de control o influencia de la conducta de una parte por la otra. Pero el poder no es un atributo del actor social en sí mismo sino un rasgo de todas las relaciones sociales, tanto individuales como grupales. El poder de una parte (A) sobre la otra (B) deriva de la dependencia de esta última respecto de la primera.

Y la dependencia de (B) está directamente relacionada con la inversión que haya hecho, con las expectativas que haya cifrado en objetivos que dependen de (A) y la posibilidad que tenga de alcanzarlos por fuera de esa relación con (A). Es decir, cuánto desea lograr ese resultado y hasta qué punto puede conseguirlo sin (A). Una visión “funcional” del poder muy distinta a la que lo considera “relacional”, una experiencia compleja, contradictoria y cambiante. O sea, el poder no es monolítico.

El poder es una influencia potencial, que existe aun cuando no se manifieste ostensiblemente. El poder percibido en una parte puede resultar suficiente para influenciar la conducta de la otra sin que se lo ejercite efectivamente. Es más: debido a la reciprocidad de las relaciones sociales, existe una interdependencia entre las partes, por lo cual ambas tienen cierta dosis de poder. Esto conduce al concepto de ventaja o equilibrio en el poder.

En todo vínculo las partes tratan de “rebalancear” la relación modificando la naturaleza de la dependencia. Por ejemplo, la “controlada” puede “despegarse” del factor motivador que genera la dependencia, o buscar fuentes alternativas de gratificación. En ese sentido, si en la cadena de abastecimiento el poder puede definirse como la habilidad de un eslabón de la cadena para controlar las decisiones de otro, entonces, la gestión de categoría puede analizarse en términos de poder.

Y las cinco fuentes de poder que han superado la prueba del tiempo son el poder de la recompensa, el poder de la coerción, el poder del conocimiento técnico o “expertise”, el poder de la referencia y el poder de la legitimidad. Hay quien agrega un sexto poder: el poder de la información. De allí que el control de la información tenga potencialmente la capacidad de generar dependencia.

La otra cara de la moneda

En el contexto del marketing de relaciones, hay un interés creciente en definir la naturaleza de la cooperación, ese conjunto de actividades coordinadas, similares o complementarias, realizadas por empresas unidas por una relación de negocios, que produce resultados individuales o compartidos superiores, con la expectativa de reciprocidad en el tiempo.

La cooperación promete beneficios mutuos. Tiene que ver con la alineación de las políticas, estrategias, tácticas y procedimientos. Puede darse en el nivel operativo, cuando el foco está en la eficiencia de las transacciones, o en el nivel estratégico, cuando se concentra en objetivos compartidos.

No hay acuerdo sobre la naturaleza de la cooperación. Algunos sugieren que el uso del poder excluye la posibilidad de cooperar. Ergo, las empresas que se relacionan sobre la base del poder tienen pocos incentivos para cooperar entre sí.

Una razón para afirmarlo parece ser la percepción negativa del poder, su equiparación con el miedo o la intimidación. Otros ven en la confianza la antítesis del poder y la base de la cooperación, en este caso, entre fabricante y “retailer”. Pero la noción de confianza también es compleja y puede considerarse el resultado de la relación o una justificación de las conductas que se dan en ella. Incluso hay quien la considera un indicador del tipo de cooperación. Por ejemplo un indicio de poca confianza es la tendencia a apelar a los remedios contractuales para la resolución de conflictos.

Esto significa en el lenguaje del poder recurrir a la legitimidad como sustento. La idea de que la confianza es una característica de la relación y no un resultado está implícita en la afirmación de que la confianza promueve la cooperación porque influye sobre dos factores que la amenazan: el miedo y la ambición.

¿Qué es la confianza? Creer que los otros participantes de la interacción comparten objetivos y participarán en las acciones que apunten a alcanzarlos. Mientras para algunos, junto con el compromiso es “causal de cooperación”, para otros, la relación es inversa: tanto el compromiso como la confianza son el resultado de la cooperación entre las partes.

Confiar es la cuestión

La confianza se ha transformado en el foco de muchas investigaciones desde finales de los ’90. Claramente multidimensional, la confianza es percibida como la representación de un mecanismo de coordinación basado en normas compartidas y la colaboración en entornos inciertos, pero también con algunos rasgos de astucia y dependencia.

Cuando se funda en la falta de alternativas viables, se tiñe con cierto matiz de dependencia del poder.
Se han realizado numerosos intentos por desagregar la confianza en dimensiones diferenciadas, como un reflejo de sus múltiples dimensiones. Algunos hablan de buena voluntad, natural para el trato justo con el socio; buena fe y buenas intenciones, para así evitar la conducta oportunista y reducir los costos de la transacción; o de competencia, en función de los recursos y las capacidades de la empresa.

Otra clasificación distingue dos manifestaciones diferenciadas de la confianza en los “intercambios económicos”: la confianza frágil y la confianza “resiliente”. La primera se relaciona con el concepto de riesgo, es decir con la probabilidad de que los resultados futuros sean consistentes con las expectativas reales de las partes. La confianza resiliente no se deriva de la predictibilidad de los resultados, sino de la convicción de la buena voluntad de los otros.

Es engañoso ver polarizados en lugar de interdependientes a la dupla poder-control y a la confianza. No obstante hay quienes insisten en el mito de que el poder sólo puede ser negativo, coercitivo. Ignoran toda la investigación que demuestra que el poder tiene bases coercitivas y no coercitivas.

Análisis en profundidad

Veamos el juego de poder, confianza y cooperación en la relación entre fabricantes y distribuidores en los dos mercados analizados, Australia y el Reino Unido. Y un poco de contexto. En Australia, Woolworths —con otra cadena, Coles Supermarkets, claros dominantes en un mercado hiperconcentrado— incorporó la gestión de categoría a principios de los ’90.

Siguiendo el “modelo” australiano, la industria supermercadista británica se ha ido concentrando, impulsando una relación con sus proveedores cada vez más conflictiva. En ese marco, el aumento del poder de los “retailers” afecta directamente a la competitividad de los proveedores que dependen de ellos y distorsiona la competencia.

De la investigación cualitativa, a través de entrevistas en profundidad con distribuidores o “retailers” y fabricantes o proveedores de ambos países, resultaron diferencias interesantes. Los retailers australianos parecen más proclives —al menos así los ven sus proveedores— a recurrir al poder coercitivo para influenciar la conducta de sus proveedores.

Aunque las cosas han cambiado un poco desde la adopción de la gestión de categoría. En el Reino Unido, el retailer percibe la importancia del proveedor, la necesidad mutua, el nivel de conocimiento técnico o expertise, y el conocimiento del consumidor.

En algunos casos estas percepciones coinciden con la de los proveedores, aunque acentúan el valor de su propio aporte en cuanto a información y análisis. Los distribuidores australianos reconocen la importancia de los proveedores —las marcas— y también la interdependencia. Los retailers necesitan las marcas y los proveedores, la distribución.

Corolario: una nota de respeto mutuo basada, para el retailer, en la información y los productos del proveedor y la ausencia de “juegos de poder”. La información del distribuidor mueve la balanza a su favor.
Por su parte, los proveedores reconocen como fuente de poder la información del distribuidor.
Y su propio poder basado en el conocimiento técnico, muy respetado por los distribuidores.

Hay evidencia por ende de una dependencia al menos equilibrada, aun cuando tengan la sensación de que deben plegarse a lo que el distribuidor pida porque realmente los tienen “con el agua al cuello”. En última instancia, siempre hay una dependencia de ese poder coercitivo. En un mercado minorista altamente concentrado con baja dependencia de los proveedores o fabricantes, los vendedores son más proclives a explotar esa cara del poder.

Pero, cuando la dependencia es alta y la concentración, baja, la preferencia de los retailers cambia y optan por recurrir a la marca propia. Este modelo queda delineado a partir del análisis de las entrevistas llevadas a cabo durante la investigación. En el negocio minorista de comestibles de Australia, los retailers parecen más volcados a la gestión de categoría que a las marcas propias en comparación con los menos “concentrados” británicos.

Esta conclusión, no obstante, merece una ulterior investigación en profundidad. Lo que parece comprobado es que la gestión de categoría ha sido adoptada por los vendedores minoristas como un recurso para compensar el poder de los fabricantes derivado de sus marcas. La gestión de categoría es, claramente, un mecanismo para aumentar el poder de la información, del poder del conocimiento experto del vendedor minorista.

Un fabricante australiano así lo explicó: “Ellos tienen la información. Pueden y saben cuándo decir no. Esa es la diferencia. La tecnología los ha puesto en esa posición ventajosa en los últimos cuatro o cinco años”. La investigación también demuestra que la base del poder ha pasado de la coerción al conocimiento técnico o expertise. A partir de la gestión de categoría, es posible eliminar un producto de la góndola sin recurrir a la orden: basta compartir los datos que demuestran su magro rendimiento.

Es el propio fabricante quien decide retirar el producto del mercado. “Si la gestión de categoría se practica eficiente y objetivamente, entonces, en conjunto, admitimos los fracasos”, comentó un comerciante minorista británico. Esa migración conlleva la reducción de los sentimientos negativos asociados a la coerción que generaban conflictos. Es una de las fortalezas de la gestión de categoría como técnica de influencia.

De hecho, los proveedores no la consideran como “ejercicio de poder”. ¿Qué pasa en la práctica con la cooperación? ¿Es realmente una institución distinta del poder? La respuesta parece ser “no”. La definición de poder suena considerablemente cercana a la definición de cooperación. Las bases del poder tradicionales (recompensa y coerción) parecen poner en situación de rehén al fabricante o proveedor, cargando con sentimientos negativos la conducta cumplidora.

Por eso, cuando el nivel de conflicto es alto, lo más factible es que prefiera rendirse o “capitular” y abandonar la relación si es posible. Pero cuando la conducta cumplidora se asocia con sentimientos positivos, es sinónimo de cooperación, si fuera necesario “etiquetarla”. Es que cuando las fuentes de poder son el conocimiento o la referencia, generan confianza.

Qué buena pregunta

La confianza puede considerarse otra forma de generar poder para influenciar la conducta de la otra parte de tal forma que la relación continúe. Aunque quede probarlo en la realidad, a partir de ella podría delinearse un nuevo modelo.

Combinando la información de ambos gráficos podrían enunciarse algunas proposiciones interesantes acerca de la relación fabricante/distribuidor en distintos contextos:

•  Cuando la concentración del mercado minorista es alta y el vendedor no de- pende demasiado del proveedor, los retailers tienden a recurrir a la coerción.

• Cuando la dependencia del minorista respecto del proveedor es alta y también la concentración, los retailers tienden a confiar en el poder del conocimiento técnico o experto a través de la implementación de la gestión de categoría, con un costo alto.

• Cuando la concentración es baja y la dependencia del minorista respecto del proveedor es alta, la opción preferida por los vendedores es el poder de referencia derivado de la marca propia.

• El uso del poder “experto” o de la información (bases de poder no “intermediadas” en la relación) promueve la cooperación.

• La confianza puede considerarse un producto de la conducta cooperativa resultante del poder de la información o del poder del conocimiento técnico o “experto”, que a la vez los refuerza.

• El poder experto o el poder de la información, en el contexto de la gestión de categoría, puede ser usado como un sustituto del poder coercitivo.

• El uso de la coerción o de la recompensa como base del poder es más factible que promueva la capitulación y el deseo de dar por terminada la relación. Toda relación de poder es específica del “sistema” en el que se da, por lo que las pautas del nuevo modelo deberían corroborarse en los distintos mercados, aunque por lo general se aplican a las relaciones de poder en la mayoría de los casos.

Vale decir

Considerar a la cooperación como una noción independiente del poder es contraproducente.

El poder es la partícula atómica básica de todas las relaciones y tanto las fuentes como el equilibrio de poder son adecuadas para explicar todas las conductas. Llevando todavía más allá la analogía atómica, cabe preguntarse para qué postular un concepto más amplio, como la cooperación, cuando una partícula fundamental como el poder alcanza para explicar cada uno de los matices de la conducta en una relación.

El modelo aquí sugerido muestra los vínculos entre poder, cooperación, capitulación y confianza. El uso de bases de poder “intermediadas” por las partes, como la recompensa y la coerción, puede llevar en lo inmediato a la capitulación.

Las “no intermediadas” como la información, el conocimiento técnico o experto, la referencia, la legitimidad pueden generar confianza y cooperación. La gestión de categoría apunta a aumentar el conocimiento de la base de clientes y la planificación conjunta entre proveedor y comerciante minorista. Un esfuerzo centrado en aumentar la base de poder del retailer por el lado de la información o el conocimiento técnico. Son los retailers los que impulsan el cambio de conducta en los proveedores. Para hacerlo recurren a las bases de su poder.

Inducen la cooperación de los proveedores, plenamente conscientes de que la recompensa y la coerción siguen siendo recursos disponibles listos para ser usados para el caso de falta de cooperación. Y este cuadro se intensifica cuando la concentración es alta.

Aunque la gestión de categoría fue introducida por los fabricantes para “manejar” a los retailers, fueron estos últimos los que aprovecharon su potencial para aumentar su propio poder. Por lo tanto, puede considerarse su desarrollo una jugada de los retailers para “equilibrar” el fuerte sentido de recompensa y el valor de referencia generado por las marcas de los fabricantes. Si la gestión de categoría logra relaciones de trabajo que minimicen el conflicto, entonces está destinada a consagrarse como una práctica de management en el sector.

Pero los fabricantes no se engañan; saben que el poder se transforma pero no se rinde.