La fuerza de un líder radica en su capacidad de convencimiento. Y las mejores maneras para convocar y convencer están asociadas a la narrativa; es decir, el arte de diseñar una buena historia y representarla adecuadamente.

En la actualidad, 3M está valiéndose de historias como parte de su planificación de negocios, con el fin de generar entusiasmo y compromiso entre sus empleados. Sus historias estratégicas fijan el escenario, introducen conflicto dramático, delinean los retos que la empresa enfrenta y se encaminan hacia una resolución que cristaliza la visión de futuro de la compañía.

■ IBM prepara a sus ejecutivos mediante cursos internos que les enseñan las historias ideales para contar y recontar en tiempos de crisis.

■Noel Tichy, profesor de comportamiento organizacional y autor de The Leadership Engine, realiza talleres de trabajo con compañías como Ameritech, Royal Dutch/Shell y Coca-Cola. De acuerdo con Tichy, los líderes de negocios necesitan desarrollar un punto de vista que sea fácilmente transmisible; un conjunto de ideas y valores en los que la empresa fundamenta su existencia y su futuro crecimiento. La mejor manera de transmitir esa filosofía es a través de una historia.

■ Las “historias corporativas” pueden ser usadas de múltiples maneras. Los departamentos de Recursos Humanos pueden incluirlas en los manuales de inducción, y así compartir con los nuevos empleados todas las esperanzas, luchas y los logros que la empresa ha desarrollado desde su fundación. Esta clase de dinámica les da a los empleados un sentido de identidad y orgullo; les permite sentirse parte de algo importante.

Las “historias corporativas” son también herramientas ideales para vender, pues le dan un interesante contexto informativo al producto frente a los cada vez más exigentes consumidores, quienes suelen optar por marcas que tengan una personalidad distintiva.

■ Hewlett-Packard es una compañía que reconoce el poder de las “historias corporativas”. Casi todos en HP han escuchado sobre la proverbial confianza que Bill Hewlett tenía en sus empleados. Cierta vez, por ejemplo,
Hewlett descubrió que una de las bodegas usadas para guardar artículos de papelería estaba cerrada. Indignado, tomó unas pinzas, rompió la cerradura y escribió una nota que pegó en la puerta. En la nota se leía lo siguiente: “Nunca vuelvan a cerrar esta puerta. En HP, todos confiamos en la honestidad de los demás”.

■ Otro ejemplo del poder de una buena “historia corporativa” es la del CEO de British Airways, Willy Walsh. Una de sus primeras acciones consistió en ir al aeropuerto y tomar un vuelo de su empresa. Como el área de primera clase estaba completa, la tripulación dispuso mover a un cliente de primera clase a un asiento de clase turista para poder acomodar a su presidente. Walsh se negó rotundamente. “De ninguna manera —dijo—, esa persona pagó por sus boletos. Denme cualquier asiento que esté disponible.” El único sin ocupar era uno no reclinable, en la última fila y al lado del baño. Una vez a bordo, las azafatas le llevaron rápidamente las revistas y los periódicos. “No, no —insistió Walsh—. Ofrézcanlos primero a los pasajeros que pagaron, yo tomaré lo que sobre.” Esta historia se propagó en cuestión de días por toda la compañía, en todos los países donde British Airways tenía oficinas. El mensaje era claro: el nuevo CEO le daría prioridad al cliente, y ésta sería la nueva filosofía que animaría a la compañía.

■ Una mañana de otoño de 1982, Adam Janus, un joven residente de la zona oeste de Chicago, se despertó con fuertes síntomas de resfriado. Como millones de personas que han pasado por la misma circunstancia,
Janus ingirió Tylenol Extra Strenght, la popular medicina de Johnson & Johnson (J&J), con la esperanza de aliviar su gripe. Una hora más tarde, Janus sufrió un colapso cardiopulmonar que le costó la vida. Esa misma tarde, durante el velorio, el hermano de Janus y su esposa tomaron Tylenol Extra Strenght del mismo frasco usado en la mañana. En menos de 48 horas, ellos también fallecieron. No fueron los únicos. Otros frascos de Tylenol contaminado con cianuro habían cobrado la vida de otras tres personas de la zona, incluida una niña de 12 años. Tan pronto como se descubrió la conexión entre las muertes y Tylenol, una ola de pánico se apoderó de los Estados Unidos. Para J&J, el panorama no podía ser más ominoso: la confiabilidad de su marca se hundía en el mar del descrédito. Ralph Larsen, CEO de la compañía, estaba convencido de que sus medicamentos no habían sido contaminados con cianuro dentro de las plantas; pensaba que, en todo caso, el daño se había producido en la cadena de distribución o en las mismas farmacias. Sin embargo, existía la posibilidad de que estuviera equivocado. Larsen decidió hacer lo moralmente correcto: J&J retiró del mercado 31 millones de frascos de Tylenol, cuyo costo de venta era de US$ 100 millones. En lugar de reaccionar como otras empresas, con cautela y secreto, J&J mostró un alto grado de civismo y prefirió perder dinero a arriesgar vidas. Hoy, a casi 25 años de aquellos desgraciados sucesos, la historia sigue siendo el “benchmark” de moralidad y ética al que aspira el sector farmacéutico.