Imagine que usted es un gerente medio, al que le asignaron un equipo de seis personas para completar un proyecto prioritario en un plazo perentorio. Pero sucede que algunas de esas personas nunca trabajaron juntas, la composición del equipo cambia todo el tiempo, el liderazgo pasa de mano en mano y cualquier error puede tener consecuencias desastrosas.

Katherine J. Klein, profesora de management de Wharton, pasó 10 meses observando el funcionamiento de equipos con tales características en el Centro de Trauma y Shock de Baltimore, Maryland, un servicio muy prestigioso que trata a más de 7.000 pacientes por año que ingresan en condiciones críticas.

El proyecto fue financiado por el Instituto de Investigaciones del Ejército de los Estados Unidos, interesado en recopilar información sobre estrategias de liderazgo de equipos en situaciones altamente dinámicas y estresantes. Los resultados de la investigación fueron presentados en el trabajo “A Leadership System for Emergency Action Teams: Rigid Hierarchy and Dynamic Flexibility”, cuyos autores son la profesora Klein; Jonathan C. Ziegert, profesor visitante en Wharton; Andrew P. Knight, alumno del doctorado, y Yan Xiao, profesor e investigador principal de la Escuela de Medicina de la Universidad de Maryland.

Klein y sus colegas se concentraron en una unidad de trauma dedicada a resucitación. La investigación tradicional sobre liderazgo, comenta Klein, suele basarse en los modelos “dominante” y “transformador”, que enfatizan en el papel “inspirador” del líder y presuponen una relación líder-seguidor de largo plazo. Sin embargo, agrega, el trabajo se ha vuelto más acelerado, complejo e impredecible, y la rotación del personal es más alta. “Actualmente hay una necesidad de incorporar gente nueva y entrenarla rápidamente, sin perder por ello confiabilidad ni cometer jamás errores. Son desafíos enormes”, destaca.

Por eso, junto a los coautores del trabajo, propone un abordaje diferente del desarrollo de líderes. Ellos ven al liderazgo como un sistema o una característica de la organización más que de ciertos individuos. “La lección para una empresa sería: no poner el foco únicamente en la selección y la capacitación de la mejor gente, sino establecer, además, normas y estructuras que permitan a los líderes ser más eficaces”, recomiendan.

En ningún lugar se hace más manifiesto este enfoque que en una unidad de trauma, donde las “decisiones de vida o muerte” y las “fechas límite” tienen un dramatismo real. Los investigadores no conocían en detalle el funcionamiento de estos equipos. “Cuando los vimos en acción, comprobamos que este sistema de liderazgo no se parecía a nada de lo que conocíamos”, recuerda Klein.

Observaciones en la Sala de Emergencias

Cuando los pacientes llegan a la unidad de resucitación, son inmediatamente revisados por un equipo de especialistas que incluye a un cirujano a cargo (el miembro más experimentado del equipo quirúrgico), un segundo cirujano (el que le sigue en experiencia), uno o más cirujanos o médicos residentes de guardia, un anestesiólogo, una enfermera diplomada y un técnico especializado.

La composición del equipo es muy cambiante, pues sus integrantes tienen distintos turnos de trabajo y horarios. Es común que la estructura del equipo que atendió a un paciente ya no sea la misma una hora más tarde, ante un segundo paciente. Además, siempre hay integrantes que concluyen su rotación por la unidad de trauma y otros que la inician.

El equipo funciona durante períodos breves, por lo general de 15 a 60 minutos, que es el tiempo que les lleva estabilizar a un paciente.

Como parte de la recolección inicial de información, los investigadores entrevistaron a más de 30 integrantes de la unidad de trauma y dedicaron más de 150 horas a presenciar el tratamiento de un centenar de pacientes, incluyendo la observación de los procedimientos en la sala de operaciones. (Un anestesiólogo le dijo a Klein, mientras ella se vestía con ropa quirúrgica:“ Voy a presentarla como la doctora Klein. No toque nada”.) Los investigadores complementaron las entrevistas y observaciones con un análisis del Manual de Capacitación de Médicos Residentes y otros estudios adicionales.

El objetivo inicial era averiguar dos cosas: quién lideraba el equipo en una unidad de trauma y qué funciones de liderazgo cumplía. Klein y sus colegas presuponían que cada uno de estos equipos tenía un líder. “Estábamos equivocados”, reconocen en el trabajo. En la unidad de trauma, el liderazgo no reside en una única persona ni en un único puesto, sino en una jerarquía constituida por tres posiciones: el cirujano a cargo es el que tiene el mayor rango; a éste lo sigue el segundo cirujano y luego viene el médico de admisión.

El liderazgo activo cambia con frecuencia y de manera fluida entre estos tres individuos que ocupan las posiciones clave. Los investigadores también se preguntaron cómo, cuándo y por qué pasaba el liderazgo de una posición a otra, y por qué este sistema no daba como resultado “caos, conflicto y error”.

Descubrieron entonces que la estructura con tres posiciones clave “deja espacio para los cambios que, con frecuencia, se producen en la composición del equipo. Los líderes individuales van y vienen, pero las posiciones permanecen. Esto crea superabundancia, lo cual aumenta la confiabilidad en el cuidado del paciente.

Finalmente, permite que los líderes relativamente novatos (los médicos residentes de admisión) “asuman un rol de liderazgo primario en un ambiente que les brinda, tanto a ellos como a sus pacientes, respaldo y protección”.

Los investigadores comprobaron que los líderes de la unidad de trauma desempeñan tres funciones clave: determinan el rumbo estratégico, supervisan el desempeño del equipo y forman e instruyen a sus integrantes, tareas todas ellas que encajan con las identificadas por los investigadores en la literatura sobre liderazgo de equipos funcionales, aplicable a ambientes de negocios. (La cuarta función de los líderes de la unidad de trauma, que es ejecutar ellos mismos el tratamiento del paciente, es comparable con las situaciones en las cuales los gerentes no se limitan a supervisar tareas, sino que contribuyen a llevarlas a cabo.)

Una batuta que cambia de manos

El cirujano a cargo, el segundo cirujano y el médico residente “constituyen niveles de una jerarquía clara y rígida”, anotan los autores del trabajo. El cirujano a cargo posee mayor conocimiento experto, experiencia, status y poder que el segundo cirujano, y éste más que el residente. En esencia, el liderazgo cambia de manos porque el cirujano a cargo deja que esto suceda, en función de las circunstancias.

“El liderazgo parece ser una batuta, cuya posesión es controlada por el integrante de mayor jerarquía”, señalan. Este individuo puede asumir el control en cualquier momento, tomando posesión de la batuta. Sin embargo, a menudo la cede a quien está debajo de él. Estos traslados de liderazgo se basan en factores tales como la condición del paciente y el estilo personal del médico (por ejemplo, si es un activo ejecutor o un individuo calmo y relajado).

Klein y sus colegas describen el liderazgo de la unidad de trauma como una danza en la cual los tres líderes del equipo avanzan o retroceden en función, por un lado, de la condición cambiante del paciente, y, por el otro, de lo que hagan los dos restantes. La imagen que emerge de esta descripción es mucho más dinámica que la de los modelos de liderazgo tradicionales.“En la unidad de trauma, el liderazgo es un sistema o danza de piezas móviles”, subrayan.

Al presenciar el tratamiento de los pacientes, los investigadores también se preguntaron por qué había tan pocos errores y conflictos, considerando la enorme presión a la que el equipo estaba sometido.

Lo atribuyeron a la existencia de un conjunto de “condiciones habilitantes”, como la presencia de personal de apoyo experimentado (las enfermeras),el hecho de saber que estarán en la unidad por corto tiempo (lo que hace más fácil a los líderes junior aceptar la intervención de los líderes senior), y el importante papel que cumplen las rutinas, la tradición y los valores.

Por ejemplo, el tratamiento inicial de los pacientes es guiado por rutinas o protocolos que organizan y prescriben las actividades del equipo. El personal observa esas normas y se las transmite a los nuevos integrantes. Un cirujano lo definió como “el ABC del cuidado del paciente” y explicó:“ Para quien lo mira de afuera, puede parecer caótico, pero todo se realiza de manera ordenada. Cuando un paciente ingresa, lo primero son las vías respiratorias (A), lo que sigue es la respiración (B) y lo tercero es la circulación (C). Parece desorganizado, pero está organizado”.

Esta estructura de la unidad de trauma conduce, según analizan los autores, a un “sistema de liderazgo paradojal, caracterizado por una jerarquía rígida y, a la vez, una flexibilidad dinámica”.

Los miembros junior saben a quién recurrir en tiempos de incertidumbre o crisis y, cuando los líderes senior delegan autoridad en ellos, se benefician de la experiencia de aprendizaje. Pero, luego, los líderes senior reafirman su autoridad sin fisuras, para evitar errores en la atención del paciente.“Es un sistema dinámico e integrado, cuya fluidez es una de las razones de su éxito.”

“El liderazgo no se produce en el vacío”

¿Pueden aprender algo de este sistema de liderazgo los equipos de trabajo que no enfrentan regularmente situaciones de emergencia? Los investigadores creen que sí pueden hacerlo aquellos que tienen metas claras, distintos niveles de conocimiento y de experiencia entre sus integrantes, gran rotación, necesidad constante de capacitación y una urgencia crucial por efectuar de inmediato las tareas asignadas.

Sospechan, en cambio, que la jerarquía rígida y la delegación dinámica interferirían en el desempeño de los equipos encargados del desarrollo de nuevos productos y procesos creativos.

Los hallazgos de Klein respaldan los estudios que sugieren que puede haber un liderazgo compartido entre los integrantes de una unidad de trabajo, lo cual ayuda a desarrollar las capacidades de todos y mejora la efectividad global del equipo.

En discrepancia con los modelos de liderazgo dominante que “presuponen, implícitamente, que el líder exhibe el mismo estilo a lo largo del tiempo”, los investigadores sostienen que, en la actualidad, la identidad y la conducta del líder “van evolucionando a medida que el equipo madura y también cambian en función de los ciclos de tareas del equipo”.

Los autores del estudio observaron en la unidad de trauma que, así como los líderes inciden en el desarrollo de los integrantes del equipo, éstos influyen sobre los líderes. “En suma, el liderazgo no se produce en el vacío.”

Mientras los modelos de liderazgo dominante ven a éste “como un estilo de conducta que caracteriza las interacciones de cada líder con sus subordinados”, el sistema de la unidad de trauma sugiere que el liderazgo es “un conjunto de funciones dinámicas, socialmente habilitadas y delimitadas, que pueden ser desempeñadas por los numerosos individuos que, con el transcurso del tiempo, ocupan posiciones clave de autoridad experta en el equipo”.

El liderazgo, afirman Klein y sus colegas, “no es producto de las diferencias individuales entre los líderes, sino de las normas, rutinas y roles definidos por la organización”.

Coexistencia pacífica

Es probable que las características que hoy distinguen a los equipos que conforman las unidades de trauma se tornen cada vez más comunes de aquí en adelante, estiman los investigadores.

Las organizaciones dependen cada vez más de equipos interdisciplinarios, el trabajo se vuelve más dinámico e impredecible, la complejidad organizacional aumenta, y no suelen darse ya relaciones de largo plazo entre los empleados.

“Lo que vimos todo el tiempo en la unidad de trauma fue a equipos que eran muy jerárquicos y, a la vez, extremadamente flexibles”, resume Klein. “La idea de que estos atributos pueden coexistir y complementarse constituyó una gran sorpresa. La jerarquía permite a los líderes del equipo ser flexibles, porque se sienten cómodos delegando pues saben que tienen derecho a rescindir esa delegación cuando lo consideren necesario.”

“Se dice que las estructuras deben ser más participativas y menos jerárquicas en los lugares de trabajo. Sin embargo, en las unidades de trauma coexisten una jerarquía muy fuerte y una delegación y una flexibilidad también muy fuertes. Y esto funciona, en gran parte, porque todos lo entienden”, concluye Klein.