Por Julio A. Gómez

“Las personas son nuestro mayor activo” es, quizá, el cliché más oído del lenguaje corporativo moderno. Y, en efecto, el sistema de gestión que motiva y dirige a la gente es un activo importante, con el que las empresas líderes ganan una ventaja competitiva sostenible.

El capital sigue siendo relativamente sencillo de obtener, incluso cuando nuestra economía no crece o muestra signos de recesión. A su vez, la tecnología puede ser igualada o copiada por los competidores. Entonces, ¿qué explica la divergencia entre la retórica de las empresas y la conducta que evidencian a la hora de administrar a su personal? En un ciclo económico desfavorable, por ejemplo, el plantel de empleados suele ser lo primero que se recorta.

Para José Antonio Ramírez Moneda, director de Recursos Humanos de Terium, el problema reside en que la gestión del personal ha sido una disciplina muy poco rigurosa: una combinación de mitos, teorías de moda y analogías de una situación que no funciona bien. Las empresas miden los efectos de las campañas de ventas, de un nuevo software, de una reestructuración financiera y muchas otras áreas de su negocio con una gran precisión, pero no logran hacer lo mismo con el impacto de las tácticas vinculadas al capital humano.

Aunque algunas cuentan con docenas de indicadores de productividad y aplican las mejores técnicas para entrenar a los nuevos empleados, como lo indica el estudio de Hay Group, rara vez miden los efectos de las prácticas de capital humano individuales sobre los resultados del negocio. En consecuencia, los gerentes saben que su gasto en personal representa un cierto porcentaje de las ventas, pero desconocen el retorno sobre inversiones específicas, tales como un cambio en los niveles de control gerencial, una mayor dependencia de recursos contratados, el desarrollo de líderes o los planes de incentivos.

Lo cierto es que están gastando mucho en algunas áreas, y muy poco en otras. Y es ahí
donde reside una oportunidad extraordinaria.

Enrique Cabrero Mendoza, director general del Centro de Investigaciones y Docencia Económica (CIDE), establece que las empresas tienden a pensar en la fuerza laboral como un rubro en el que es fácil recortar costos, en lugar de considerarla un activo que es necesario administrar para obtener mayor valor. “En México no tenemos una cultura de capital humano y decir que todas las empresas buscan retener a su personal es falso, porque saben que afuera existe un ejercito de personas buscando un lugar en la institución”.

Más allá de este prejuicio hay un problema estructural: ninguna función corporativa tiene a su cargo la faz estratégica de las cuestiones relacionadas con la fuerza laboral.

Maria Teresa Arnal, directora general de Prodigy MSN mencionó que los departamentos de recursos humanos influyen en el diseño de las actividades de contratación, capacitación y en la política de recompensas, pero la ejecución concreta de la mayoría de ellas recae en los gerentes de operaciones, quienes por desgracia suelen manejar el capital humano de manera táctica, casi día a día.

Y, en general, esos gerentes no se consideran autorizados para hacer grandes cambios en materia de gestión de personal. En consecuencia, las decisiones se toman en forma aislada y sin conexión con acciones relacionadas o consideraciones pertinentes a la organización como sistema.

Debido a ello, esa toma de decisiones “ad hoc” suele ser disfuncional.

Un ejemplo común en empresas de México es cuando se determinan niveles de control con independencia del sistema de recompensas de la compañía, aun cuando a la gente a la que se supervisa de cerca no debería pagársele lo mismo que a quienes realizan su trabajo con gran discrecionalidad. Con frecuencia, las empresas establecen los incentivos sin considerar los procesos de trabajo, y recompensan a los empleados exclusivamente por sus logros personales, aun cuando sostienen que premian el trabajo en equipo.

Para Mauricio Brehm Brecha, director del Programa de Alta Dirección del IPADE, diseñar una poderosa estrategia de capital humano hacen falta hechos específicos de la empresa, indicadores, y un proceso que permita discernir cómo puede obtenerse lo máximo del personal.

La guerra del Talento

Si analizamos con detalle cuál será el punto critico que tendrán las empresas en el los próximos 10 años, el talento ejecutivo estará en primer lugar. Y es que las empresas buscarán desesperadamente gerentes y ejecutivos calificados.

De esta manera, mencionó Roberto Newell García, director general del Instituto Mexicano para la Competitividad, las compañías ya están lidiando con profundos cambios, desencadenados por la tecnología, la competencia global y nuevas maneras de operar, pero no encuentran gente que lidere esos cambios.

Los comentarios de Newell García ya son visibles: varios indicadores sugieren que el déficit de talentos será algo más que una mancha en la pantalla de un radar, y que tres factores amenazan agravar la situación en los próximos años, según William Byham, presidente de Development Dimensions International, firma que se especializa en temas de recursos humanos:

1. La demanda de ejecutivos parece moverse en dirección opuesta a la oferta.
2.  Ahora se les exige a los ejecutivos habilidades de management más complejas. Por ejemplo: percepción internacional, fluidez cultural, conocimientos tecnológicos, impulso emprendedor y, fundamentalmente, liderazgo. La proliferación de gerentes educados en las escuelas de negocios sugiere que están mucho mejor entrenados que en el pasado; la duda es si esas instituciones producen líderes.
3. El surgimiento de muchas compañías pequeñas y medianas de alto potencial. Por primera vez, las grandes empresas tienen que competir con sus hermanas menores, y brindar iguales oportunidades de desarrollo de carrera y similares ingresos a su gente. Muchos emprendimientos de alta tecnología, especialmente los que surgieron con Internet, absorben una creciente proporción de personas talentosas.

Estos factores indica María Teresa Arnal, muestran una guerra de la contratación de personal. “Si bien no experimentamos escasez de talento ejecutivo, no hay duda de que la selección será más difícil en el futuro.

“Además los nuevos talentos trabajan para ellos solos, la idea de que desarrollen un plan de carrera en la empresa es casi nulo”.

 “La demanda de la mejor gente —la más capacitada, habilidosa, innovadora, experimentada, emprendedora, creativa, capaz de correr riesgos— será mayor que la oferta”.

Si se relaciona la escasez de talento con la poca habilidad para captar o retener a los mejores ejecutivos, resulta sorprendente cuán pocas han sido las respuestas corporativas, explica Roberto Newell.

El talento atrae al talento, lo cual significa que la brecha entre las empresas que desarrollan y retienen ejecutivos, y las que no lo hacen, se ensanchará y lo podremos estar observando en el próximo estudio de empresas líderes que elabora HSM y Hay Group.